1983. חברת אלישרא. זה עתה חזרתי בי מהתפטרותי (כפי שסיפרתי אי שם לעיל): צצה (יצחק צורן, ראש חטיבתנו) הציע לי להוביל, יחד עם ידידי עמי (מלטר), את פרוייקט מערך התקשורת ללוויין הריגול, ראשון מסוגו בעולם. מב”ת, אחד המפעלים של התעשיה האוירית, מוביל בימים אלה את פיתוחו וכעשרה קבלני משנה בארץ מעורבים בו (טלסקופ’, תקשורת, מנועים, מצברים וכו’), כל אחד בתחומו.

לא בפזיזות השתכנעתי ברצינות המיזם. פיתוח לוויין (אשר נודע לימים בציבור כלוויין מסדרת “אופק”) המסוגל להניב צילומי קרקע איכותיים, בפחות מעשירית המשקל של לוויינים מקבילים בארצות הברית ואירופה, כאשר אין למדינתנו כל רקע ונסיון קודם בתחום – נשמע לי תחילה דימיוני, בחזקת “נצטרך ללמוד את שאחרים כבר שכחו”. לאור ספקנותי, צצה הציע לי להצטרף כמאזין לאחד מסקרי התכנון במב”ת; נסעתי, האזנתי, השתכנעתי.

ראיתי בהצעה שקיבלתי אתגר והזדמנות אישית חד פעמיים.

הפרוייקט הותנע. אך כבר במפגשינו הראשונים במב”ת, בהשתתפות שאר קבלני המשנה מורגש כובד המשימה. כל הדיונים נשמעים כמלל סחור סחור, מלל ללא תכלית מוחשית. נראה כי מורכבות הפרוייקט משתקת את כולנו.

עגלתנו הכבדה תקועה בדרך בוצית.

בני צפריר והלל לוריא, מובילי הפרוייקט מטעם מב”ת מזמינים באחד הדיונים את קבלני המשנה להכין “ספר תצורה”. ספר התצורה בעיני רוחם הינו כרך עב כרס אשר מגדיר ברחל בתנו הקטנה את כל פרטי הפרטים הטכניים-הנדסיים של המערכת (תקשורת במקרה שלנו) אשר על פי הבנתנו עלינו לספק.

אני נרתם למשימה, עובד מבוקר עד ערב וכעבור שבועות ספורים “ספר התצורה” שלנו נמסר למב”ת, ראשון מבין כולם, ומשמש מודל עבור שאר קבלני המשנה.

תרומה צנועה.

1994. עדיין באלישרא. מעל עשר שנים חלפו מאז התנעת הפרוייקט השאפתני. מערכת התקשורת שלנו, על מקטעה החללי (אשר מותקן בלוויין) והקרקעי (אשר מהווה חלק מתחנת הקרקע) נמסרו זה כבר למב”ת והם עומדים מוכנים וממתינים לשיגור .

הן מב”ת והן אלישרא (בין שאר קבלני המשנה) מנסים לשווק את תוצרי הפרוייקט השונים בעולם הרחב ככל שאישורי מערכת הבטחון מתירים לנו. לא נדירים על כן ביקורי אח”מ, ישראלים וזרים, בקמפוסים ובמעבדות השונים.

אחד מאנשי צוותי שב מביקור עבודה במב”ת ומדווח לי שכתובות “אלישרא” המודבקות בגאון במערכת התקשורת שלנו בתחנת הקרקע הוסרו והוחלפו במדבקות של התעשיה האוירית.

אני מנסח מיד מכתב ומודיע למב”ת שכל עוד המצב לא חוזר לקדמותו לא אשלח את אנשי צוותי עוד למב”ת לעבודות פיתוח, שילוב ותחזוקה. עותק נשלח גם למשרד הבטחון. המכתב יוצא בפקס, אמצעי הדואר המהיר של אותם ימים.

חולפות מספר שעות, טלפון במשרדי: באיזה גודל תרצה את אותיות “אלישרא” במערכת שלכם, שואלים אותי.

מה שמגיע מגיע. וגודל האותיות כן קובע.

1998. חברת מוטורולה. יוסי (זילברפרב, ידידי ושותפי לעתיד להקמת חברת ההזנק COMMPRIZE) מטלפן אלי. יש לו תפקיד מאתגר להציע לי בחטיבתו, בחברת מוטורולה. מגעי עם יוסי החלו עוד לפני שנתיים, בשנת 1996, כאשר בעוזבי את אלישרא הוא ניסה לקבל אישור לתקן בחברה עבורי, וכשל.

קיבלתי עלי אז הצעה לתפקיד ניהולי בחברה, בחטיבה אחרת.

מוטורולה היתה באותם ימים חברה מובילה בתחום ציוד התקשורת האלחוטית. ראיתי בהצטרפותי אליה, ובפרט לאחר שרות בן כעשרים שנה בתעשייה הבטחונית, הזדמנות לצפות אל האופק ולחוש את הדופק של תחום התקשורת האלחוטית האזרחית (תקשורת ניידת (CELLULAR), רשתות אלחוטיות מקומיות (WIFI), ועוד) עשר שנים ומעלה אל עבר העתיד.

אבל נקלעתי, שלא בטובתי, אל חטיבה שיחסים עכורים ואווירת מאבקים פנימיים תובעים את עיקר מרצם וזמנם של מנהלי החטיבה, ושלי ביניהם.

חקרתי וגיליתי, ראו פלא, שכל חטיבה מתנהלת כמיקרו-קוסמוס נפרד, ושבחטיבתו של יוסי שוררת אוירה חלוצית ויצירתית כמו גם, לא פחות חשוב, אווירת עבודה שיתופית, נעימה ועניינית. הפעם יש כבר אישור לתקן בידו, כך יוסי, והצעתו מגיעה אלי אם כך בתזמון מושלם.

מסתבר שממשלת ארה”ב עומדת לדרוש ממפעילות התקשורת הניידת ששרותי החירום (משטרה, מכבי אש, אמבולנס וכד’ המוזעקים באמצעות חיוג 911) יספקו במועד הקריאה מידע על מיקומו של הקורא, כדי 150 מטר דיוק. הדבר מחייב את ספקי הציוד, מוטורולה ומתחרותיה, לגבש פתרון יעיל, ופרוייקט בחינת ופיתוח פתרונות אפשריים הוטל על חטיבתו של יוסי.

כלל ברזל הוא בחברה, ויש לומר זאת לזכותה, שעל מנת לשמור על שביעות רצון עובדיה, לא ניתן לבלום או לעכב מעבר פנימי של עובד בין חטיבות. אני מודיע אם כך ליוסי שאקבל בשמחה את הצעתו ולמנהל חטיבתי הנוכחית על החלטתי לעבור.

אני מקבל מיוסי מצגות המתארות את הפתרון שעליו שוקדים בימים אלה בחטיבות מקבילות בארה”ב; הוא נראה לי מסורבל מאד, יקר מאד, ומסוכן מבחינת היתכנות. גלגלי שכלי מתחילים לסבוב, ובוקר אחד (BBB מכה שוב ) אני משכים ורעיון לפתרון יעיל, המנצל עד תום את תכונות הציוד הקיים ודורש בעיקר שינויי תוכנה (הזולים וקלים לביצוע הרבה יותר משינויי חומרה) מגובש ברמה עקרונית בעיני רוחי

אני מצטרף לחטיבתו של יוסי, מתאר לו את עיקרי הפתרון שאני מציע, משכנע אותו בהיתכנותו ויעילותו, מכין מצגת, ושנינו טסים לארה”ב, למטה החברה בסמוך לעיר שיקגו.

לאשר אירע שם לא ציפינו.

בכל מפגש, לאחר שאני מסיים להציג את עיקרי הפתרון שאנו מציעים, מסבירים לנו, ממיני סיבות ואמתלאות, שהפתרון לא יעבוד, שכבר בדקו אותו בעבר, שיש בו קשיים בלתי עבירים וסיכונים כבדים.

סינדרום “לא הומצא כאן” (NOT INVENTED HERE, NIH) בהתגלמותו.

אנו חוזרים לארץ ומחליטים, בין תכונותיה הטובות של מוטורולה כארגון – שכל חטיבה אוטונומית בהחלטותיה, להוכיח בשטח, ב”פרוייקט היתכנות”, שהפתרון אכן ישים ובר ביצוע. אני מגבש צוות ייעודי לנושא וכעבור מספר חודשים יש לנו תוצאות מבטיחות בידינו. אנו מגישים במקביל לפיתוח מספר בקשות פטנט למשרד הפטנטים האמריקאי.

מ”שותפינו האמריקאיים” אנו ממשיכים לקבל רק כתף קרה, שלילה והשמצות.

עוברים חודשים, אנו מסיימים את מסכת הניסויים, מסכמים את התוצאות ועוברים לטפל בפרוייקטים אחרים.

לפתע נודע: חברת לוסנט (LUCENT), מתחרה ויריבה מרה ועיקשת של מוטורולה באותם ימים, מגישה לוועידת התקינה הרלוונטית בארה”ב הצעה לפתרון בעייתנו, “בעיית ה- 911”, הזהה לפתרון שהצענו.

ויום יום במשך השבועות הבאים מגיעים אלינו דוא”לים בהולים ונואשים מאותם “שותפינו האמריקאיים” המבקשים, בכל לשון של בקשה, שנעביר להם את כל פרטי וממצאי עבודתנו.

NOT INVENTED HERE.

2003. חברת ביג-בנד. אני בעיצומו של סבב שיחות עם סמנכ”לי החברה. מטרת השיחות הינן לקבוע את “כללי המשחק” והיחסים בינינו לכשאצטרף לחברה כ”סמנכ”ל לטכנולוגיות תקשורת”, תוארי הרשמי המוסכם.

לאורך רוב רובו של המסלול המקצועי שלי כמנהל, הן בחברת אלישרא והן בחברת קומפרייז (אותה חברת הזנק אשר הקמתי יחד עם יוסי זילברפרב כפי שהזכרתי לעיל) אני הייתי ה”מלך”. אני הוא זה אשר גייס את ראשי הצוותים ואישרתי את גיוסם של חברי הצוותים שתחתיהם. אני הוא זה שקבע אתם את תכולות המטלות, את המפרטים הטכניים, את לוחות הזמנים, את קידומם.

על פי יישק דבר.

לא כך כעת.

הוזמנתי לחברה על ידי רני (עוז), אחד המייסדים. ביג-בנד עסקה בציוד תשתיתי לחברות הפצת טלוויזיה דיגיטלית בכבלים (מקביליהן של חברת “הוט” הישראלית בעולם). לחברה הצעירה כבר מכירות בהיקף מרשים (מעל מאה מיליון דולר בשנה) ומכירותיה גדלות בכל רבעון. אבל היא לא מצליחה לעבור לרווחיות. עלות ייצורן של המערכות שהיא מוכרת גבוהה מהמחיר שהיא גובה, ואשר אותו אינה יכולה להעלות עוד מפאת התחרות בתחום. והסיבה העיקרית לעלות הייצור הגבוהה הינה שאחד מרכיבי המערכת הינו רכיב נרכש (מחברה חיצונית) במחיר גבוה.

אם ביג-בנד תייצר את הרכיב הזה בעצמה, ובעלות נמוכה משמעותית מהמחיר הנגבה ממנה כעת, כך רני ואמיר (שותפו) חושבים, הרי המעבר לרווחיות מובטח.

פרופסור אירווינג קלט מהטכניון, אותו צירפנו למועצה המדעית המייעצת של חברתנו קומפרייז (אשר הזכרתי לעיל), המליץ עלי בפני רני.

באתי לביג-בנד, ראיתי, בדקתי, ומצאתי שבעוד החברה משלמת עבור אותו רכיב כאלף דולר ליחידה (כזכור לי) הרי אנו נוכל לייצר רכיב דומה (ואף יותר מתוחכם ויעיל ממנו) בעלות של כשלוש מאות דולר. ההשלכות על הרווחיות יהיו משמעותיות. צורפתי לחברה כיועץ למשך מספר חודשים ובניתי והצגתי תוכנית פיתוח.

התוכנית נידונה והתקבלה, והוצע לי להצטרף לחברה ולהוביל את הנושא.

לפיתוח הרכיב הנידון נדרשות מספר מיומנויות טכנולוגיות (יידע בתקשורת ספרתית, גלי רדיו, פיתוח חומרה, תוכנה וכד’). מסקירת הטכנולוגוית הזמינות בחברה ברור היה שיש קבוצות יידע משמעותיות בכולן למעט שתיים. את שני הצוותים בעלי המיומנויות החסרות אצטרך לגייס אך בכל השאר אצטרך לעבוד במתואם עם מנהלי הצוותים האחרים, מנהלים אשר אינם כפופים לי ישירות.

זוהי אם כך אליה אשר קוץ בה. מבנה ארגוני-ניהולי מסוג זה מכונה “מודל מטריצה”, ואם לא מתכננים אותו בקפידה הוא מתכון לצרות. דבריו של “מנהל הפרוייקט” במודל ממין זה הינם לרוב לא יותר מאשר המלצה. שהות של מספר חודשים בחברת מוטורולה, אלופת מודל המטריצה, דיה בה בכדי לשכנע.

וכך אני יושב כעת בסבב מול סמנכ”לי החברה.

והמתכונת שאני מציע היא פשוטה. שתי אפשרויות קיימות למערכת היחסים שביני לבין מהנדסי הפיתוח אשר יוקצו למשימה, אני אומר: האחת, אשר פסלנו מראש, הינה שהם יעברו אלי תחת ניהולי הישיר המלא. והשניה הינה שמתכונת הקשר בינינו יהיה של “ספק-לקוח”. הם צריכים להתוודע על ידי מנהליהם הישירים שהם מתפקדים בפרוייקט הזה כספקים שלי וששביעות רצוני כלקוח הינה תנאי ומרכיב משמעותי בהערכתם התקופתית ובקידומם.

הסכמנו וסיכמנו.

חולפות שלוש שנים, הרכיב אשר פיתחנו, זול, יעיל וגאה, מיוצר כעת על ידינו באלפיו, וביג-בנד עוברת לרווחיות ומונפקת בבורסה האמריקאית בשווי הקרוב למיליארד דולר.

יש מטריצות שמחות.